L'inégalité des revenus, selon l'ONU1, augmente pour plus de 70 % de la population mondiale, en particulier parmi les pays les plus développés et certains pays à revenu intermédiaire. Lorsque l'on observe les habitudes d'achat des consommateurs, cette inégalité devient plus évidente - et plus polarisante.
D'une part, il y a une augmentation de la demande de produits haut de gamme offrant des avantages spécifiques recherchés et offrant une proposition de valeur distincte. D'autre part, la demande de produits de valeur pour lesquels les clients sont sensibles au prix et se concentrent sur la fonctionnalité du produit, augmente également fortement. Les discounters affichent de solides performances depuis la crise financière de 2008 et les marques de valeur génèrent des volumes de ventes élevés, contribuant de manière significative aux bénéfices des entreprises de biens de consommation à rotation rapide (FMCG). Compte tenu des conditions économiques actuelles, les deux extrémités du spectre FMCG devraient bien se porter à l'avenir.
Avec la fracture croissante du paysage de consommation entre les segments haut de gamme et les segments de valeur, une approche unique du marché de masse ne suffit plus. Les canaux de vente, par exemple, sont intrinsèquement différents en fonction des modèles d'achat divergents entre ces segments : les modèles de vente directe au client sont populaires dans le segment haut de gamme, tandis que les discounters et le cash-and-carry dominent le segment de valeur. Alors que la pandémie a stimulé certains changements dans ce modèle, en particulier dans l'espace de vente directe aux consommateurs, nous prévoyons que les tendances inflationnistes actuelles entraîneront une divergence plus profonde dans les modèles d'achat.
En fin de compte, les entreprises de biens de consommation doivent repenser de manière globale leurs modèles commerciaux et opérationnels afin d'adopter une approche sur mesure pour chaque segment de consommateurs. Les FMCG doivent gérer activement leurs portefeuilles et définir leur orientation stratégique pour atteindre leurs objectifs dans un espace hautement concurrentiel avec des perspectives de croissance mitigées sur les marchés développés. Certains joueurs peuvent être indécis quant à l'opportunité d'y parvenir de manière organique ou inorganique.
Les inégalités croissantes exacerbent un écart de pouvoir d'achat
La mondialisation a considérablement influencé le niveau de vie de millions de personnes dans les pays en développement au cours des dernières décennies. Le rattrapage économique des pays en développement contribue à réduire l'écart de revenu global entre les pays riches et les pays pauvres.
Bien qu'elle n'atteigne pas encore les niveaux de revenu des pays développés, une grande partie de la population des pays en développement peut désormais s'offrir des conditions de vie confortables et avoir accès à la mobilité et à des soins de santé adéquats. Cependant, en examinant les nations individuellement, nous observons une tendance différente : les inégalités de richesse et de revenu dans la plupart des zones géographiques ont augmenté, quel que soit le niveau de développement.
L'inégalité croissante des revenus se traduit directement par une répartition inégale des richesses entre les ménages riches et pauvres, ce qui entraîne à son tour un écart de pouvoir d'achat croissant, qui favorise la polarisation du paysage de la consommation. Le segment traditionnel du marché de masse perd de plus en plus d'importance par rapport aux extrêmes à croissance rapide dans le paysage de la clientèle : les segments premium et value.
Les FMCG font face à une dichotomie parallèle
Le marché des capitaux fixe des attentes de performance claires pour les acteurs FMCG. En analysant l'évolution du cours des actions des principaux fabricants cotés en bourse au cours des dernières années, on observe que les entreprises réalisant une croissance des ventes durable et rentable de > 2 % par an et des niveaux de marge EBIT sains de > 15 %, ont été bien perçues par les investisseurs et ont augmenté leur capitalisation boursière.
La croissance organique peut ne pas être suffisante pour compenser la perte de revenus due aux cessions, mais les acteurs des produits de grande consommation sont invités à rechercher activement des acquisitions complémentaires prometteuses. Cela conduit les acteurs FMCG à remodeler leurs portefeuilles en 2 axes majeurs : se départir de « value » tout en investissant dans des domaines premium à forte croissance.
En termes de cession, l'analyse montre que les principales catégories sont généralement classées dans la catégorie "valeur". Cela inclut les aliments emballés, qui comprennent principalement des marques associées à des options moins saines : des collations frites ou à base de sucre et des offres à base de blé à faible teneur en nutriments. Les boissons non alcoolisées concernent en grande partie des marques de boissons à base de sucre qui sont de plus en plus incompatibles avec les préférences des consommateurs pour des boissons saines, sans sucre/à faible teneur en sucre2.
Les entreprises FMCG réagissent aux tendances modernes et à l'évolution des habitudes de consommation en ajustant leurs portefeuilles de produits avec des investissements. Par exemple:
- Les entreprises FMCG actives dans le segment Beauté ont renforcé leur activité de soin de la peau par des acquisitions, en particulier sur le haut de gamme du spectre des produits.
- Refléter l'évolution des facteurs sociodémographiques en élargissant les portefeuilles pour inclure des produits d'incontinence pour adultes vendus au détail, un produit à croissance rapide qui répond aux besoins d'une société vieillissante.
- Développer des alternatives plus saines et moins nocives en créant de nouveaux produits ou en remplaçant des ingrédients et des éléments plus sains par des produits établis.
Se préparer à gagner
Alors que les entreprises FMCG cherchent à façonner une nouvelle ère de croissance, elles doivent développer une feuille de route solide et réalisable sur la manière d'augmenter les ventes et d'améliorer les marges pour une valeur de transaction maximale.
Les 2 premières années de la pandémie et les conditions économiques actuelles ont ralenti la tendance à la premiumisation. Néanmoins, nous nous attendons à ce que la tendance à la polarisation valeur/prime s'accélère à moyen terme, car les pressions inflationnistes pourraient accélérer la tendance à l'inégalité des revenus. Cela conduira à une sanctification continue du milieu, où il est peu probable que nous assistions au retour de la grande distribution traditionnelle.
Pendant cette période, nous nous attendons à une activité commerciale croissante au cours des trois prochaines années, car les entreprises de biens de consommation façonnent activement leurs portefeuilles et se départissent d'activités non essentielles, à faible croissance et à faible marge, en particulier dans le segment de la valeur alors que les pressions des investisseurs actifs augmentent.
Pour être bien positionnés et exploiter les opportunités des marchés émergents en ces temps difficiles, les entreprises de biens de consommation et les investisseurs en capital-investissement doivent être préparés.
Entreprises de biens de consommation
À la lumière des évolutions du marché décrites ci-dessus, il est conseillé aux entreprises de biens de consommation de suivre une approche structurée en quatre phases :
- Façonner le portefeuille : Sur la base de la stratégie globale du groupe, analysez en profondeur votre activité actuelle et votre portefeuille de marques dans toutes les régions, en termes d'attractivité autonome de chaque activité, d'adéquation à la stratégie du groupe et de potentiel de synergie. Identifiez les ajustements potentiels, analysez leur faisabilité, quantifiez leur impact et priorisez pour une décision finale.
- Habillez les atouts : Pour les actifs en cours de cession, prenez le temps de les préparer au sondage du marché. L'objectif devrait être de se désinvestir à la valeur maximale de la transaction, obtenant ainsi la marge de manœuvre financière nécessaire pour les investissements de croissance. Les actifs doivent donc être autonomes pour garantir la sécurité des transactions et attirer les investisseurs financiers, et conçus pour avoir une position de coût organisationnelle optimisée, allégée et, en particulier pendant le processus de diligence raisonnable, défendable. En outre, le parcours de transformation doit être étayé par une feuille de route solide et réalisable sur la manière d'augmenter les ventes et d'améliorer les marges pour une valeur de transaction maximale.
- Mettez les voiles pour la croissance : La croissance organique peut ne pas être suffisante pour compenser les pertes de revenus liées aux cessions, mais vous devez rechercher activement des acquisitions complémentaires prometteuses. Cependant, le paysage cible est plus fragmenté parmi de nombreux acteurs de niche locaux et premium émergeant au cours des 10 dernières années. Par conséquent, il sera probablement de plus en plus important d'exceller dans l'identification et la priorisation des cibles pour choisir les « bons » actifs.
- Intégrez smart et capturez de la valeur : Avec un nombre croissant d'acquisitions plus petites, il est essentiel de disposer d'un manuel d'opérations suffisamment flexible pour s'assurer que la valeur est capturée. Cela peut être particulièrement important dans la phase d'intégration où une détérioration de la valeur est souvent constatée. Les nouvelles marques ont besoin de suffisamment d'espace pour se développer et s'épanouir, sans compromettre les synergies issues d'une plate-forme d'exploitation professionnelle et évolutive que le groupe fournit.
Fonds de capital-investissement
L'activité de cession non essentielle créera probablement des opportunités intéressantes pour les fonds de capital-investissement, en particulier ceux qui ont de l'expérience dans la création de valeur à partir de carve-outs complexes et d'entreprises à faible croissance. À l'avenir, nous voyons deux facteurs de succès majeurs pour les sociétés de capital-investissement qui cherchent activement à s'engager dans le secteur des biens de consommation :
- Appliquer des analyses avancées: Se préparer à un accord une fois que les rumeurs de vente d'actifs se répandent sur le marché s'avère souvent trop tard. Anticipez les développements en amont et soyez en contact avec les départements M&A des principaux acteurs des biens de consommation pour vous placer dans une position de leader et avantageuse avant le début du processus de transaction. Dans ce contexte, une approche analytique tournée vers l'avenir et axée sur les données pour prédire l'activité du côté vendeur des entreprises devient de plus en plus importante.
- Avoir une vision : Acquérir une compréhension approfondie des tendances sous-jacentes régissant le segment de marché spécifique d'un actif. Élaborez une feuille de route claire pour transformer l'entreprise tout au long du cycle d'investissement et fournissez les « bonnes » ressources en termes de financement et de soutien opérationnel professionnel pour aider l'entreprise à atteindre des objectifs mutuellement définis.
Pour plus d’informations sur la manière dont les entreprises gèrent le paysage divergent des produits de grande consommation, veuillez contacter Javier Rodriguez Gonzalez, ou l’un des principaux contributeurs, Marcel Hagemeister ou Jan Rüther.
Notes de bas de page
1 Source : Base de données mondiale sur les inégalités, Euromonitor
2 Source : analyse KPMG, Euromonitor
Source à partir de KPMG
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