Nous espérions une année 2021 plus "normale", mais en pratique, cela a plutôt ressemblé à une forme d'"équilibre". Cela dit, le secteur de la gestion d'actifs a été relativement chanceux - avec quelques ajustements (et notamment moins de déplacements), nous avons poursuivi nos activités assez efficacement. Le climat, et l'ESG plus largement, restent en tête de l'agenda de tout le monde, mais sous le capot, le rythme du changement est massif, avec des avancées majeures dans les données, l'intégration des processus d'investissement et l'analyse climatique. Cependant, la grande "inconnue connue" est ce qui arrive au contexte macroéconomique (et quand) et les conséquences pour les marchés... Nous proposons ci-dessous quelques réflexions à ce sujet, ainsi que nos autres prévisions pour 2022.
10 idées en gestion d'actifs pour 2022
1. Les macro-vents arrière s'estompent, étouffant les voiles des managers.
Les conditions qui ont poussé les marchés à atteindre des niveaux record sont sur le point de se rétablir à mesure que les taux grimpent, que les mesures de relance budgétaire ciblées sont retirées et que les banques centrales freinent les achats d'actifs. Cela créera un compte pour les gestionnaires d'actifs qui ont développé un gonflement de leurs activités, sont devenus trop dépendants du bêta intégré générant des flux malgré un alpha médiocre, ou qui ont été fortement dépendants d'un effet de levier bon marché pour soutenir les volumes de transactions et les rendements des fonds. Cela remodèlera également les modèles de demande de produits au profit des stratégies, des classes d'actifs et des zones géographiques (par exemple, la valeur, les actifs réels résistants à l'inflation, les titres et les paniers de matières premières sensibles à l'inflation, certains pays émergents) qui n'ont pas attiré autant d'attention ou qui ont été relativement en disgrâce dans les conditions de marché florissantes.
2. Les managers traditionnels trouvent un moyen... n'importe quel moyen d'accéder aux marchés alternatifs et privés.
Les acteurs traditionnels qui souhaitent se développer sur les marchés alternatifs et privés mais trouvent les valorisations des acquisitions potentielles trop élevées ou sont préoccupés par les risques d'intégration, se développeront de manière organique dans l'espace semi-liquide des classes d'actifs traditionnelles (par exemple, l'espace pré-IPO dans les actions, ou CLO/prêts syndiqués en revenu fixe). D'autres vont mordre la balle et payer tout ce qu'il faut pour sécuriser les alts et les capacités du marché privé, qu'il s'agisse d'une entreprise entière ou d'individus à prix élevé avec la bonne expérience, les bons antécédents et les bonnes relations. La pression pour trouver des opportunités de croissance rentables s'est accumulée au point où le risque de ne pas avoir ces capacités deviendra plus grand que le risque de surpayer ou d'intégrations désordonnées.
3. Frapper le "gaz" - la tokenisation entraîne la prochaine phase de démocratisation du marché privé.
La démocratisation des actifs privés s'est accélérée ces dernières années, les gestionnaires ciblant une nouvelle classe d'investisseurs dotés de structures adaptées aux particuliers et les plateformes technologiques réduisant le fardeau administratif de la distribution et de l'investissement dans les produits du marché privé. Au fur et à mesure que l'infrastructure back-end est conçue pour prendre en charge la tokenisation des actifs du marché privé, elle inaugurera la prochaine vague d'accès des investisseurs en réduisant les coûts, en améliorant la liquidité du marché secondaire et en permettant un accès fractionné. Cela ouvrira de nouvelles opportunités sur les marchés privés pour les gestionnaires d'actifs capables de créer des produits attrayants, ainsi que les systèmes, processus et contrôles de support nécessaires pour tirer parti de la technologie des registres distribués.
4. La course aux capitaux à long terme va s'intensifier.
Poussé par le désir de l'industrie de disposer de sources de capitaux plus stables et soutenu par la volonté des investisseurs de sacrifier la liquidité pour accéder à des gestionnaires alternatifs de premier plan, il y aura une vague de nouveaux fonds de capital à long terme ou permanents qui faciliteront l'investissement dans des actifs illiquides. Conformément à cette tendance, les gestionnaires d'actifs - y compris les suspects habituels (sociétés de capital-investissement/de dette privée), ainsi que les banques disposant de branches d'investissement alternatives et même les gestionnaires traditionnels, en particulier ceux qui se concentrent sur les titres à revenu fixe ou l'héritage des investissements d'assurance - seront en concurrence pour l'assurance dans le cadre d'une stratégie visant à sécuriser les sources de financement à long terme. Cela accélérera encore le rôle de premier plan que jouent les gestionnaires d'actifs dans la transformation du secteur de l'assurance en un canal d'acheminement des capitaux vers des stratégies à haut rendement/rendement.
5. L'environnement réglementaire "se réchauffe", en particulier autour de l'écoblanchiment.
Les régulateurs demandent de plus en plus aux gestionnaires de rendre des comptes dans de nombreux domaines, mais plus particulièrement autour de l'écoblanchiment, où il prend de l'ampleur des deux côtés de l'Atlantique. La réglementation deviendra plus prescriptive, allant jusqu'à introduire une « étiquette nutritionnelle » pour les produits ESG, tenant les gestionnaires d'actifs responsables de la tenue de leur promesse d'investissement ESG et de l'optimisation des ressources.
6. Des produits ESG aux expériences ESG.
À ce jour, l'accent a été mis sur le développement et le lancement de produits ESG pour répondre à la demande croissante de tout ce qui est étiqueté ESG. Cela va changer car les clients reconnaissent que leurs besoins ne sont pas entièrement satisfaits en achetant simplement des produits indifférenciés. Alors que tous les produits devront satisfaire les besoins financiers de base, les principaux gestionnaires d'actifs adopteront une approche « le client d'abord » et concevront des expériences holistiques - où la conception du produit n'est qu'un aspect - pour satisfaire des besoins plus élevés tels que la réalisation d'un objectif, la création d'un impact, l'instauration de la confiance. et le sens de la communauté, et même déclencher la joie.
7. Le virtuel devient réalité.
Sur la base de recherches antérieures à la pandémie, nous avons estimé qu'un gestionnaire d'actifs entièrement virtuel pourrait fonctionner avec une base de coûts inférieure d'environ 40 %. L'expérience des deux dernières années a mis en évidence qu'un tel modèle peut être plus proche de la réalité que de la science-fiction. Alors que la plupart des entreprises se contenteront d'un modèle de travail hybride, certains pionniers envisageront sérieusement d'abandonner le bureau et les contacts en personne, de numériser sans relâche et, lorsqu'il n'est pas essentiel de valoriser la livraison, d'externaliser tous les aspects de leur activité. Les employés s'auto-sélectionneront dans ces entreprises compte tenu de leur proposition de valeur unique, tout comme les clients qui apprécient la perspective de frais moins élevés et d'une performance nette améliorée par rapport à une expérience tactile plus élevée.
8. Les gestionnaires d'actifs dynamisent la distribution.
La manière de vendre par le biais d'intermédiaires financiers n'a pas beaucoup changé depuis des décennies ; cela reste un processus de vente axé sur les produits avec des illustrations de performances de base et des explications sur les produits. Cela va changer à mesure que les gestionnaires d'actifs prennent les choses en main et conçoivent des outils numériques de conseil et de reporting pour aider les distributeurs à améliorer l'expérience du client final. Cela transformera les interactions avec les clients d'une vente de produits à une histoire de vente - des histoires avec lesquelles les clients peuvent se connecter, émotionnellement et intellectuellement. Cela dynamisera la distribution d'une manière qui ne peut tout simplement pas s'appuyer sur les performances financières traditionnelles, le profil de risque et les conversations basées sur les avoirs.
9. L'effort de construction à terre de la Chine s'intensifie.
Dans un contexte d'intervention réglementaire sur le marché et d'incertitudes géopolitiques, 2021 a vu la création et la conversion de la participation majoritaire de sociétés de fonds communs de placement, ainsi que l'annonce de nouvelles coentreprises de gestion de patrimoine sino-étrangères (une entité de gestion d'actifs, malgré son nom). Au fur et à mesure que les acteurs mondiaux deviendront pleinement opérationnels, l'accent passera de l'obtention des licences à la concurrence pour les affaires. Les gestionnaires mondiaux plus avancés en Chine commenceront à développer des stratégies locales différenciées (par exemple, ESG, REIT, cross-border, etc.), à s'adapter à la dynamique de distribution locale (par exemple, l'utilisation de WeChat, etc.), où l'exigence locale peut constamment repousser les limites des principes du modèle opérationnel à l'échelle du groupe.
10. Transformations, redressements et transitions — Les fusions et acquisitions vont remodeler le secteur de multiples façons.
Les principaux acteurs du secteur envisageront des méga-accords et poursuivront plus activement les fusions et acquisitions à mesure que les besoins et les avantages à grande échelle deviendront trop importants pour être ignorés. Cela comprend une portée de distribution améliorée ; suivre la course aux armements pour les dépenses en technologies de pointe, en données et en talents quantitatifs ; accéder à des marchés en développement à croissance rapide; et l'amélioration du levier d'exploitation. Dans le même temps, les sociétés de capital-investissement reprendront de manière sélective des entreprises matures et gonflées (moyenne et grande échelle) et appliqueront des approches de création de valeur de capital-investissement pour conduire les changements nécessaires auxquels les équipes de direction en place ont résisté. Dans d'autres cas, ils accéléreront leur rythme d'activité en prenant des positions de propriété partielles dans des entreprises de taille moyenne prospères (en particulier des gestionnaires alternatifs) où les fondateurs/dirigeants cherchent à « retirer quelques jetons de la table » et à monétiser partiellement leurs positions de propriété.
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Source à partir de Oliver Wyman
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