Desigualdad de ingresos, según Naciones Unidas1, está creciendo para más del 70 por ciento de la población mundial, especialmente entre los países más desarrollados y algunos países de medianos ingresos. Al observar los patrones de compra de los consumidores, esta desigualdad se vuelve más evidente y más polarizadora.
Por un lado, hay un aumento en la demanda de productos premium que ofrecen beneficios específicos buscados y ofrecen una propuesta de valor distinta. Por otro lado, la demanda de productos de valor en los que los clientes son sensibles al precio y se centran en la funcionalidad del producto también está aumentando considerablemente. Las tiendas de descuento han tenido un desempeño sólido desde la crisis financiera de 2008 y las marcas de valor generan altos volúmenes de ventas, lo que contribuye significativamente a las ganancias de las empresas de bienes de consumo de rápido movimiento (FMCG). Dadas las condiciones económicas actuales, se espera que ambos extremos del espectro FMCG funcionen bien en el futuro.
Con la división cada vez más profunda en el panorama del consumidor entre los segmentos premium y de valor, un enfoque único de mercado masivo ya no es suficiente. Los canales de venta, por ejemplo, son intrínsecamente diferentes en función de los patrones de compra divergentes entre estos segmentos: los modelos directos al cliente son populares en el segmento premium, mientras que las tiendas de descuento y el cash-and-carry dominan el segmento de valor. Si bien la pandemia provocó algunos cambios en este patrón, especialmente en el espacio directo al consumidor, anticipamos que las tendencias inflacionarias actuales impulsarán una divergencia más profunda en los patrones de compra.
En última instancia, las empresas de bienes de consumo deben repensar de manera integral sus modelos operativos y comerciales para adoptar un enfoque personalizado para cada segmento de consumidores. Los FMCG deben administrar activamente sus carteras y definir su dirección estratégica para cumplir los objetivos en un espacio altamente competitivo con perspectivas de crecimiento mixtas en los mercados desarrollados. Algunos jugadores pueden estar indecisos sobre si lograr esto de forma orgánica o inorgánica.
Las crecientes desigualdades están exacerbando una brecha de poder adquisitivo
La globalización ha influido significativamente en el nivel de vida de millones de personas en los países en desarrollo en las últimas décadas. La recuperación económica de las naciones en desarrollo está ayudando a reducir la brecha general de ingresos entre países ricos y pobres.
Si bien aún no alcanza los niveles de ingresos de los países desarrollados, una gran parte de la población de los países en desarrollo ahora puede permitirse condiciones de vida cómodas y tener acceso a movilidad y atención médica adecuada. Sin embargo, al observar a las naciones individualmente, observamos un patrón diferente: las desigualdades en riqueza e ingresos en la mayoría de las geografías han ido en aumento, independientemente del nivel de desarrollo.
El aumento de la desigualdad de ingresos se traduce directamente en una distribución desigual de la riqueza entre los hogares ricos y pobres, lo que a su vez conduce a una creciente brecha en el poder adquisitivo, lo que fomenta la polarización en el panorama del consumo. El segmento tradicional del mercado masivo pierde cada vez más importancia en relación con los extremos de rápido crecimiento en el panorama del cliente: los segmentos premium y de valor.
FMCG se enfrenta a una dicotomía paralela
El mercado de capitales establece claras expectativas de rendimiento para los jugadores de FMCG. Al analizar el desarrollo del precio de las acciones de los principales fabricantes que cotizan en bolsa durante los últimos años, se observa que las empresas que logran un crecimiento de ventas sostenible y rentable de >2 por ciento anual y niveles saludables de margen EBIT de >15 por ciento, han sido bien percibidas por los inversionistas y han aumentado su capitalización de mercado.
El crecimiento orgánico puede no ser suficiente para compensar la pérdida de ingresos en medio de las desinversiones, pero se les pide a los jugadores de FMCG que busquen activamente adquisiciones complementarias prometedoras. Esto lleva a los jugadores de FMCG a remodelar sus carteras en 2 áreas principales: desinvertir en "valor" mientras invierten en áreas premium de alto crecimiento.
En términos de desinversión, el análisis muestra que las categorías principales se clasifican comúnmente como "valor". Esto incluye alimentos envasados, que predominantemente comprenden marcas asociadas como opciones menos saludables: refrigerios fritos o a base de azúcar y ofertas bajas en nutrientes a base de trigo. Los refrescos se relacionan en gran medida con marcas de bebidas a base de azúcar que son cada vez más incompatibles con las preferencias de los consumidores por bebidas saludables, sin azúcar o con bajo contenido de azúcar.2.
Las empresas de bienes de consumo masivo están respondiendo a las tendencias modernas y a los hábitos cambiantes de los consumidores ajustando sus carteras de productos con inversiones. Por ejemplo:
- Las empresas de FMCG activas en el segmento de belleza han fortalecido su negocio de cuidado de la piel a través de adquisiciones, especialmente en la gama alta del espectro de productos.
- Refleje los factores sociodemográficos cambiantes ampliando las carteras para incluir productos minoristas para la incontinencia de adultos, un producto de rápido crecimiento que satisface las necesidades de una sociedad que envejece.
- Desarrollar alternativas más saludables y menos dañinas mediante la creación de nuevos productos o la sustitución de ingredientes y elementos más saludables a productos establecidos.
preparándose para ganar
A medida que las empresas de bienes de consumo masivo buscan dar forma a una nueva era de crecimiento, necesitan desarrollar una hoja de ruta sólida e implementable sobre cómo aumentar las ventas y mejorar los márgenes para obtener el máximo valor del negocio.
Los primeros 2 años de la pandemia y las condiciones económicas actuales han frenado la tendencia hacia la premiumización. No obstante, esperamos que la tendencia de polarización entre el valor y la prima gane impulso a mediano plazo, ya que la presión inflacionaria podría acelerar la tendencia de la desigualdad de ingresos. Esto conducirá a una santificación continua del medio, donde es poco probable que veamos el regreso del comercio minorista tradicional del mercado masivo.
Durante este tiempo, esperamos una mayor actividad de negocios en los próximos tres años a medida que las empresas de bienes de consumo moldeen carteras y se deshagan de negocios no esenciales, de menor crecimiento y de menor margen, especialmente en el segmento de valor a medida que aumentan las presiones de los inversionistas activos.
Para estar bien posicionados y aprovechar las oportunidades de los mercados emergentes durante estos tiempos, tanto las empresas de bienes de consumo como los inversores de capital privado deben estar preparados.
empresas de bienes de consumo
A la luz de la evolución del mercado descrita anteriormente, es aconsejable que las empresas de bienes de consumo sigan un enfoque estructurado de cuatro fases:
- Dar forma a la cartera: Con base en la estrategia general del grupo, analice minuciosamente su negocio actual y su cartera de marcas en todas las regiones, en términos del atractivo independiente de cada negocio, ajuste a la estrategia del grupo y potencial de sinergia. Identifique ajustes potenciales, analice su factibilidad, cuantifique su impacto y priorice para una decisión final.
- Viste los activos: Para los activos que se están desinvirtiendo, tómese el tiempo para prepararlos para el sondeo del mercado. El objetivo debe ser desinvertir al valor máximo de la transacción, obteniendo así el margen de maniobra financiero necesario para las inversiones de crecimiento. Por lo tanto, los activos deben ser operables de forma independiente para garantizar la seguridad del trato y atraer inversores financieros, y deben estar diseñados para tener una posición de costos organizacionales optimizada, ajustada y, especialmente durante el proceso de diligencia debida, defendible. Además, el viaje de transformación debe estar respaldado por una hoja de ruta sólida e implementable sobre cómo aumentar las ventas y mejorar los márgenes para obtener el máximo valor del negocio.
- Zarpa hacia el crecimiento: El crecimiento orgánico puede no ser suficiente para compensar la pérdida de ingresos en medio de desinversiones, pero debe buscar activamente adquisiciones adicionales prometedoras. Sin embargo, el panorama objetivo está más fragmentado en medio de numerosos jugadores de nicho premium y locales que surgieron en los últimos 10 años. Por lo tanto, probablemente será cada vez más importante sobresalir en la identificación y priorización de objetivos para elegir los activos 'correctos'.
- Integre inteligentemente y capture valor: Con un número cada vez mayor de adquisiciones más pequeñas, tener un libro de jugadas con suficiente flexibilidad es clave para garantizar que se capture el valor. Esto puede ser especialmente importante en la fase de integración, donde a menudo se experimenta un deterioro del valor. Las nuevas marcas necesitan suficiente espacio para desarrollarse y florecer, sin comprometer las sinergias que surgen como parte de una plataforma operativa profesional y escalable que proporciona el grupo.
Fondos de capital privado
La actividad de enajenación secundaria probablemente creará oportunidades interesantes para los fondos de capital privado, especialmente aquellos con experiencia en generar valor a partir de escisiones complejas y negocios de bajo crecimiento. En el futuro, vemos dos importantes factores de éxito para las firmas de capital privado que buscan participar activamente en el sector de bienes de consumo:
- Aplicar análisis avanzados: Prepararse para un trato una vez que los rumores de una venta de activos se están extendiendo en el mercado a menudo resulta demasiado tarde. Anticípese a los desarrollos con anticipación y póngase en contacto con los departamentos de fusiones y adquisiciones de los principales actores de bienes de consumo para ubicarse en una posición de liderazgo y ventajosa antes de que comience el proceso de negociación. En este contexto, se está volviendo más prominente un enfoque analítico prospectivo basado en datos para predecir la actividad en el lado de la venta corporativa.
- Tener una visión: Obtenga una comprensión profunda de las tendencias subyacentes que rigen el segmento de mercado específico de un activo. Desarrolle una hoja de ruta clara para transformar el negocio a lo largo del ciclo de inversión y proporcione los recursos 'adecuados' en términos de financiación y apoyo operativo profesional para ayudar al negocio a lograr objetivos definidos de forma mutua.
Para obtener más información sobre cómo las empresas están afrontando el panorama divergente de bienes de consumo, comuníquese con Javier Rodríguez González, o con uno de los contribuyentes clave, Marcel Hagemeister o Jan Rüther.
Notas a pie de página:
1 Fuente: base de datos de desigualdad mundial, Euromonitor
2 Fuente: análisis de KPMG, Euromonitor
Fuente de KPMG
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