Table des matières
Simplifier la complexité
Transformation contre changement
Une coalition de dirigeants
Transformation d'inscription
Si on vous disait que vos bagages enregistrés avaient 70 % de chances d'être perdus lors de votre prochain vol commercial, vous passeriez probablement aux bagages à main, n'est-ce pas ? (Rassurez-vous : la vérité est que moins de 1 % des sacs sont égarés.)
Cependant, seriez-vous surpris de savoir que 70 % de toutes les transformations d'entreprise n'atteignent pas leur objectif, alors que de nombreuses entreprises continuent d'appliquer sans cesse les mêmes tactiques erronées et les mêmes idées fausses ?
Selon Forbes, les entreprises mondiales dépensent collectivement plus de 1.3 30 milliards de dollars (USD) par an pour les seules initiatives de transformation numérique. Et pourtant, si seulement 900 % de ces transformations réussissent, XNUMX milliards de dollars sont gaspillés dans le processus. C'est une mauvaise gestion à une échelle colossale.
En plus des coûts irrécupérables considérables, les dépenses d'une transformation ratée peuvent envoyer une entreprise dans une spirale de la mort. Considérez Eastman Kodak. Au moment où l'entreprise a cherché à transformer sa plate-forme pour se concentrer sur la photographie numérique, ce qu'elle a en fait lancé au début des années 1970, il était trop tard. Kodak a été contraint de déposer le bilan en 2012, avant de se réorganiser et de sortir du chapitre 11 l'année suivante.
Il est important de comprendre que la transformation ne peut réussir que lorsqu'il y a transformation à trois niveaux : individuel, organisationnel et stratégique. Le sujet d'aujourd'hui est ce qui cause les pannes au niveau organisationnel. Trop souvent, c'est parce que les dirigeants et les organisations ne tiennent pas compte de deux conditions critiques : premièrement, les transformations ne sont pas des processus linéaires, et deuxièmement, la nature de la complexité.
Simplifier la complexité
La complexité découle des changements dynamiques qui ont un impact sur les organisations, y compris les forces internes et externes, telles que la mondialisation, la concurrence, la diversité de la main-d'œuvre et l'innovation, entre autres variables. Grâce à cette définition, nous pouvons commencer à comprendre la nature des systèmes adaptatifs complexes, ce qui représente une compréhension de la façon dont la complexité se manifeste dans le monde réel.
Définis simplement, les systèmes adaptatifs complexes sont constitués de nombreux individus, souvent appelés agents. Au fur et à mesure que chaque agent interagit avec un autre agent et avec des situations et des circonstances, chacun évolue et change. Ces agents, à leur tour, interagissent avec d'autres agents, situations et circonstances et à nouveau ils changent et se déplacent. Comme vous pouvez le voir dans ce type de système, rien ne reste le même et tout peut avoir, et a le plus souvent, un impact sur tout le reste.
Comme la dynamique du système n'est pas linéaire, il est presque impossible de prédire ou de commander les actions, les pensées et les perceptions des milliers d'agents engagés dans le système interne et externe. En réalité, TOUTE Les organisations sont des systèmes adaptatifs complexes.
Émergence est ce qui découle du chaos - des modèles, des comportements ou des résultats surviennent, en raison d'interactions (souvent simples) des éléments constitutifs les uns avec les autres et avec l'environnement environnant. Ici, il n'y a pas de « leader » qui décide du comportement du système. Pourtant, un leadership intentionnel peut guider ce chaos pour construire un cadre pour une transformation réussie.
De plus, dans les systèmes adaptatifs complexes, il est essentiel que les dirigeants et les équipes remettent en question les hypothèses linéaires de cause à effet. L'une des raisons pour lesquelles la plupart des organisations ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs de transformation est que les processus sont considérés comme des systèmes directs qui passent d'une étape logique à une autre.
À savoir, vous n'avez pas à chercher bien loin pour trouver des exemples de systèmes adaptatifs complexes dans la vie quotidienne. Le trafic routier représente justement un tel phénomène émergent. Nous partageons tous quelques règles simples de la route et les conducteurs acceptent ces règles à des degrés divers (selon l'endroit où vous vivez) lorsqu'ils prennent le volant. Étant donné que personne ne coordonne directement ces conditions, la situation est dynamique, mais s'auto-organise en un trafic ordonné.
Comme le trafic, les systèmes adaptatifs complexes sont constitués de nombreux éléments ou agents indépendants, conduisant à des résultats émergents qui sont souvent difficiles, voire impossibles, à prédire simplement en examinant les interactions individuelles.
Pour que les transformations d’entreprise réussissent, les dirigeants doivent d’abord aborder leurs organisations comme des écosystèmes dynamiques et non linéaires. Ils doivent ensuite avoir un aperçu des règles en vigueur, souvent non formellement fixées, qui organisent les comportements et la pensée dans le domaine à transformer. Une fois distinguées ou révélées, ces règles doivent être désengagées ou neutralisées. Ce n’est qu’alors que vous pourrez inventer le nouveau et l’implémenter dans le fonctionnement de l’entreprise.
Transformation contre changement
Avant de décrire un processus, il y a un facteur supplémentaire qui doit d'abord être concilié : changement et transformation ne sont pas les mêmes.
Selon les opinions dominantes que l'on trouve dans la plupart des ouvrages sur la gestion, la transformation est simplement un « grand changement ». Non seulement ce malentendu est préjudiciable, mais il prive également les entreprises et les organisations d'importantes opportunités d'avantages concurrentiels réels et de réussite organisationnelle.
Il est essentiel de réaliser que le changement, de par sa nature même, est enraciné dans ce qui a été et qu'il nous maintient attachés au passé. En revanche, la transformation – en particulier au sein de systèmes adaptatifs complexes – nécessite des processus dynamiques qui nous obligent à faire face à la réalité et à séparer les faits de l’interprétation.
En épluchant les croyances et les perceptions erronées de longue date, nous pouvons créer un espace pour concevoir et mettre en œuvre le nouvel état futur, qui est au cœur de toutes les transformations d'entreprise.
Une coalition de dirigeants
Créer les conditions pour qu'un avenir voulu émerge - ou gérer l'ingérable à l'intérieur systèmes adaptatifs complexes—les entreprises sont avisées de tirer parti de la puissance de coalitions de leadership.
Vues à travers le prisme de la complexité, les coalitions de leadership sont composées d'agents leaders interfonctionnels formels et informels travaillant vers un objectif commun. C'est une forme de responsabilité partagée dans laquelle la position de leadership n'est pas concentrée sur une seule personne, mais partagée entre plusieurs.
Pour créer de puissantes coalitions de leadership, concentrez-vous sur l'engagement de leaders de différents niveaux, de vastes zones géographiques et d'une variété de fonctions. Le charte de la coalition des dirigeants est de conduire, de suivre et d'exécuter la transformation, ainsi que de partager une vision de la nouvelle entreprise, tant en termes d'objectifs stratégiques que d'aspirations.
Transformation d'inscription
Afin d'assurer l'alignement, les équipes de base libèrent leur pouvoir collectif pour influencer les cœurs et les esprits des principaux acteurs d'une entreprise. Au sein de ce groupe, n'importe qui sur le lieu de travail peut devenir un leader grâce au capital social.
Comme défini, circonscriptions sont des groupes qui partagent des engagements ou des préoccupations - ils n'ont pas besoin d'être tous vice-présidents exécutifs ou de coexister au sein de la même verticale. Par exemple, une circonscription possible pourrait être composée d'agents qui travaillent pour une entreprise depuis plus de 15 ans et qui approchent de la retraite. Ce groupe partagerait intrinsèquement bon nombre des mêmes préoccupations et en tirant parti d'une équipe d'inscription composée d'une ou plusieurs personnes de ce groupe, les équipes auraient une plus grande probabilité de gagner les cœurs et les esprits afin de passer à l'action.
Une fois que les agents d'une entreprise sont véritablement inscrits dans la stratégie et les tactiques définies par la coalition de leadership, une organisation peut se sentir confiante quant à son cheminement vers la transformation. Alors que un manque d'élan peuvent souvent faire dérailler de nombreuses initiatives de transformation, les équipes d'inscription sont en mesure de maintenir les engagements nécessaires pour réaliser la transformation.
Source à partir de Insigne
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