Abra un periódico comercial o una página web de su elección y encontrará amplias reflexiones sobre cómo será la nueva normalidad después de COVID-19. Y es innegablemente cierto: el nuevo coronavirus tendrá efectos duraderos en las sociedades y las empresas, al igual que el 9 de septiembre nos trajo niveles nuevos y duraderos de seguridad en los aeropuertos y la crisis financiera de 11 condujo a una regulación financiera nueva y continua. Pero un enfoque excesivo en COVID-2008 al contemplar lo que puede traer el futuro, en nuestra opinión, es miope. De hecho, otras tendencias pueden tener un impacto más fundamental. Durante nuestra iniciativa "Industrias manufactureras 19" que llevamos a cabo a lo largo de 2030, entrevistamos a los directores ejecutivos (CEO) de las principales empresas manufactureras. Enfatizando la necesidad de una visión más amplia, un CEO dijo: "COVID-2020 no es el mundo, es la lente a través de la cual miramos actualmente el mundo". Y otro lo expresó de esta manera: "COVID-19 en sí mismo no es el cambio, pero es el catalizador de otros cambios que ya estaban en marcha.“
No mires atrás en ira
La última década resultó ser buena para la industria manufacturera con un crecimiento global anual de más del cuatro por ciento, superando al PIB en un uno por ciento. (Véase el Anexo 1.) Pero al principio no empezó así. El impacto de la crisis financiera de 2008/2009 condujo a un enfoque general cauteloso de los negocios en la primera mitad de la década, y garantizar la resiliencia y la flexibilidad fue lo más importante para los líderes de la empresa, una experiencia y mentalidad que ha beneficiado a la industria cuando entramos la crisis del COVID-19. “Digital” y el “aumento de jugadores chinos” fueron las tendencias más destacadas de relevancia estratégica. De lo contrario, muchas empresas se centraron más en la optimización y la excelencia operativa, así como en la expansión incremental de sus carteras. Si bien algunos sectores, como la fabricación de turbinas eólicas o equipos de manejo de materiales, experimentaron una consolidación industrial, no fue un período de fusiones y adquisiciones (M&A) que moldearon la industria, aunque se pudo ver la separación de varios conglomerados industriales hacia el final de la década. como una excepción o como el inicio de un nuevo ciclo de actividad de M&A (ver también nuestra hipótesis 8).
Gráfico 1: Crecimiento pasado y futuro del sector de bienes industriales
Producción mundial de bienes industriales (ventas)1 en $US BN
Ingeniería y productos metálicos (NACE: 25, 27, 28): productos metálicos fabricados, equipo eléctrico, maquinaria y equipo ncop
Fuente: Economía de Oxford
Nos preguntamos cómo será la industria manufacturera en 2030, no solo en términos de pronósticos de volumen (como se muestra en el Anexo 1), sino en términos de tendencias estructurales clave que las empresas manufactureras deben observar. Comenzamos la iniciativa del mismo nombre donde establecimos 12 hipótesis sobre desarrollos que creemos que tienen el potencial de impactar significativamente al sector en la próxima década. Estas hipótesis se probaron posteriormente a través de una amplia encuesta entre ejecutivos y se discutieron en profundidad con más de 20 directores ejecutivos y otros miembros de la junta directiva de empresas manufactureras durante el verano de 2020.
La ecologización de la industria
Lograr la neutralidad en carbono será necesario, pero poco diferenciador para los fabricantes de productos industriales, pero ayudar a otros a convertirse en carbono neutral presenta una oportunidad de un billón de dólares.
el mundo esta mirando
La presión de las redes sociales y la opinión pública golpean a las empresas industriales. Un número creciente de directores ejecutivos se encontrarán nombrados y avergonzados por el mal comportamiento ambiental y social corporativo.
El dilema de la cadena de suministro global
Una variedad cada vez mayor de parámetros contradictorios y námicos (como barreras comerciales, inestabilidad política, epidemias y desastres naturales) obligará a las empresas a cuadrar el círculo, a gestionar activamente los riesgos y a mantenerse flexiblesVer las 12 hipótesis
Si bien nuestro enfoque fue de naturaleza global, debe señalarse que las respuestas estaban muy sesgadas hacia Europa occidental. Cabe destacar tres resultados: primero, en promedio, el 88 por ciento de los encuestados estuvo de acuerdo total o parcialmente con nuestras hipótesis. La hipótesis ciertamente provocativa "La importancia cada vez menor de la producción" relacionada con la diferenciación competitiva y la futura distribución de los gastos de capital se desplomó un poco. En segundo lugar, muchos temas principales son "cantidades conocidas", pero han adquirido nuevas cualidades, ya sea como resultado de COVID-19 o a través de la experiencia de los últimos años. Y, tercero, “The Greening of Industry” es el “chico nuevo en el bloque”, con alta relevancia y representando una oportunidad sustancial para el sector.
Anexo 2: Hipótesis 2030 por consentimiento relativo
Fuente: análisis de Oliver Wyman
Sobre el último punto, como nuestro artículo separado (“Montar la ola verde”) señala, no se trata de hacer el bien o de cumplir. Según nuestras estimaciones, se trata de una oportunidad de negocio de un billón de dólares para los proveedores de equipos industriales. Dependiendo de cómo se desarrolle la regulación del precio del carbono, puede ser un enorme valor para los proveedores de equipos que pueden proporcionar equipos o actualizaciones a los equipos actuales, lo que reduce la huella de carbono de los operadores de equipos (por ejemplo, generación de energía, acero, cemento y productos químicos).
Las nuevas tecnologías innovadoras (por ejemplo, en torno a las soluciones de hidrógeno) y, por lo tanto, los nuevos tipos de equipos industriales que deberán llevarse a escala industrial ofrecen la oportunidad para que las empresas manufactureras se diversifiquen y obtengan una parte del pastel. El hecho de que los países más ricos, especialmente en Europa, probablemente impulsarán la agenda climática antes y con más fuerza, brinda a los fabricantes occidentales la oportunidad de ser los primeros en moverse, posicionándose temprano para los lanzamientos globales posteriores.
Vistas desde arriba
Los siguientes tres temas han aparecido como temas principales en nuestra clasificación de "impacto versus necesidad de acción". (Consulte el Anexo 2.) Compartimos algunas de las perspectivas que compartieron con nosotros nuestros socios entrevistadores.
Foco 1: La guerra por el talento
Este tema salió en la parte superior de la clasificación. Hubo un amplio acuerdo entre los líderes de la empresa en que la industria enfrenta un cambio sustancial en la cartera de habilidades y una mejora general de las habilidades en el futuro. Muchas habilidades tradicionales se volverán redundantes, pero los líderes de la empresa confiaban en que el cambio se producirá de forma gradual y se gestionará de forma orgánica, sin tener que recurrir a mayores esfuerzos de reestructuración. El tema planteado con mayor frecuencia fue el acceso insuficiente a ciertas habilidades, especialmente, pero no solo, las relacionadas con lo digital (por ejemplo, científicos de datos, IA o expertos en ciberseguridad). Las ubicaciones poco atractivas de la empresa y la imagen de la “vieja economía” se mencionaron como razones. Otra observación que se compartió ampliamente fue la renuencia de los nuevos talentos de la gerencia junior a asumir puestos de expatriados en el extranjero, como era la norma anteriormente, lo que generaba una falta de experiencia internacional. Este fenómeno se asoció típicamente con el tema más amplio de cambiar las actitudes hacia el trabajo frente a la vida. En el lado positivo, los líderes de la empresa sintieron que tienen armas poderosas en la guerra por el talento, como la solidez y la orientación al valor (puntos que surgieron repetidamente en entrevistas con empresas familiares), la inversión en personas y la voluntad de aprovechar nuevos modelos de trabajo. y establecer tiendas en lugares más modernos para adaptarse a los nuevos requisitos de la fuerza laboral. Algunos lo ven específicamente como una oportunidad para aprovechar las actitudes más realistas de las empresas familiares para atraer talento de primer nivel (como un contrapeso a las grandes corporaciones en las principales áreas urbanas).
Anexo 3: Hipótesis 2030 clasificadas por impacto y necesidad de acción para la industria manufacturera
Fuente: análisis de Oliver Wyman
Foco 2: El dilema de la cadena de suministro global
Los recientes relacionados con COVID-19 cadena de suministro las interrupciones sin duda jugaron un papel en llevar este tema tan alto en nuestro ranking. Nuestra Encuesta de Pulso del Club de Estrategia de la Industria Manufacturera, por ejemplo, mostró que las interrupciones en la cadena de suministro en más del 50 por ciento de las empresas que respondieron fueron un factor clave para las pérdidas de ingresos, especialmente al comienzo de la crisis. Y esto a pesar del hecho de que las cadenas de suministro de las empresas de fabricación B2B suelen ser menos globales y menos complejas que las de los OEM automotrices, por ejemplo. En consecuencia, pocas de las empresas que entrevistamos tuvieron interrupciones graves en la cadena de suministro que habrían detenido la producción por completo. “Las compras frecuentemente denunciadas alrededor de la torre de la iglesia tienen sus ventajas”, aplaudió un director gerente de un importante fabricante de maquinaria. Si bien no se anticiparon cambios disruptivos en las estrategias de la cadena de suministro, estaba claro que las empresas calificarán la seguridad del suministro, y una mayor flexibilidad como medio para este fin, más alto en el futuro (consulte nuestro artículo "Hacer que las cadenas de suministro sean más resistentes”). Según el modelo de negocio, eso puede significar más "local-for-local" (por ejemplo, en el caso de los fabricantes de componentes) o más "centralización", incluida la casi externalización del abastecimiento de bajo costo desde Asia a Europa del Este (en el caso de los OEM de máquinas complejas). Y conducirá, siempre que sea económicamente factible, a un cambio de estrategias de agrio simple a, como mínimo, doble. Pero hubo un amplio consenso en que el nuevo enfoque en la resiliencia no debe tener ningún costo, ya que "los clientes probablemente no estarán dispuestos a pagar más".
Un aspecto que surgió alto y claro en nuestras discusiones fue el problema de las crecientes tensiones políticas y los conflictos comerciales, con sus implicaciones no solo en las cadenas de suministro, sino también en el modelo de negocios de muchas empresas manufactureras que dependen en gran medida de la exportación a nivel mundial. Si bien no es el enfoque de esta ronda de discusiones, estamos planeando convertirlo en un tema para el futuro diálogo de la industria.
Foco 3: El verdadero valor de lo digital
Hubo un amplio acuerdo con respecto al alto potencial continuo de lo "digital" para las empresas de fabricación y en torno al hecho de que hasta ahora solo se ha realizado una fracción de este potencial. Los dos elementos de nuestra hipótesis (el enorme potencial no explotado de aumento de la eficiencia interna y el limitado potencial de ingresos externos) pueden ilustrarse mejor con dos citas de apoyo. El CEO de un proveedor líder de sistemas de intralogística que actualmente invierte mucho en procesos integrales habilitados digitalmente declaró: “Todavía vemos ganancias de eficiencia interna del 20 al 30 por ciento a través de lo digital. Se necesita algo de tiempo para llegar allí, pero estoy seguro de que quien no invierta en esto ahora estará muerto en 2030”. Sobre los modelos de negocios digitales, el director de tecnología (CTO) de un gran fabricante de componentes mecánicos dijo: “No ganamos ni ganaremos mucho dinero vendiendo productos digitales como software o aplicaciones. Pero lo digital nos permitirá ganar dinero con nuestros productos tradicionales de una manera nueva”. Sin embargo, la tendencia digital se ve claramente obstaculizada por "La proliferación de riesgos cibernéticos" (hipótesis 10), que también ha recibido una calificación muy alta, y un director ejecutivo señaló que la adopción de ofertas de Internet de las cosas digital/industrial (IIoT) se ha desacelerado debido a inquietudes de los clientes sobre ataques al sistema o robo de datos.
A pesar de la opinión unánime de que lo digital sigue siendo un tema principal, nuestra hipótesis concreta fue una de las más cuestionadas. (Consulte el Anexo 3). Pero esa controversia puede haber sido impulsada por objeciones contra nuestra denuncia un tanto brusca de los "modelos comerciales basados en datos".
Adelante y hacia arriba
COVID-19 es una realidad, y la recuperación de la economía a los niveles previos a la crisis llevará algunos años, como vimos en recesiones anteriores. Pero las proyecciones de crecimiento a largo plazo se mantienen intactas. La década traerá desafíos antiguos y nuevos para las empresas manufactureras, y nuevas oportunidades, como ilustran nuestros 12 temas. Como siempre, el futuro pertenecerá a los visionarios, a los adaptables y a los preparados. Ahora es un buen momento para que los líderes de la empresa hagan un balance, establezcan la dirección estratégica y se preparen para la década de 2020. Si bien el futuro de la industria puede ser incierto, hay una cosa que es segura: no será aburrido.
Industrias manufactureras 2030: más allá de COVID-19 (Descargue el reporte completo aquí)
Industrias manufactureras 2030: más allá de COVID-19 (chino) (Descargue el reporte completo aquí)
Fuente de Oliver Wyman
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