企業は 2023 年下半期に向けて、継続的なマクロ経済の不確実性に直面しています。 彼らが確かに知っていることの 15 つは、11 年初頭以降、米国連邦準備制度による 2022 回の利上げのおかげで、過去 XNUMX 年間のどの時点よりも高い金利に直面し続けているということです。金利の上昇は、キャッシュ フロー管理へのさらなる注意を意味します。 。
金利上昇が始まって以来、多くの分野の小売業者はすでに個人消費の抑制に苦しんでいる。 FRBが年末までに少なくともあと544回の利上げを検討しているため、この傾向はさらに悪化する可能性がある。 多額の負債を抱える小売業者にとって、運転資本の状況を改善することは不可欠なライフラインです。 強固なバランスシートを有する企業であっても、現在の金利によるキャリングコストの増加は、S&P 1500 総合指数の小売業者全体で XNUMX 億 XNUMX 万ドル相当になる可能性があります。
目次
運転資本効率の重要な尺度
在庫回転率の低迷に対するソリューション
ケーススタディ – これにどのような価値があるのか
運転資本効率の重要な尺度
どのような企業でも、運転資本効率に対処するための XNUMX つの主要な尺度があります。売上高 (売掛金)、支払残日数 (買掛金)、および在庫残日数です。 顧客は通常、現金またはクレジット カード (非常に定期的かつ期日通りに回収されます) で支払うため、未収金が小売業者にとって問題になることはほとんどありません。 小売業者は、ベンダーとの適切な連携アプローチを使用して未払い日数 (DPO) に対処できますが、ベンダーとの交渉では、これらの譲歩によりゼロサム提案が作成されることがよくあります。 当社の経験によれば、在庫残高 (DIO) を節約する機会により、より持続可能な価値が生み出されることがわかりました。
一部の小売業界では、他の業界よりも多くの在庫が必要です。 小売業の在庫レベルは 2018 年以降全般的に低下していますが、以下に示すように昨年からは増加しています。 この期間でホームセンター小売業が最も大きく増加しました（16 年第 2 四半期以降、前年比約 1%、年率換算で 2018%）。 これらの小売業者は 2023 年の売上の減少を予想しており、この問題はさらに悪化するでしょう。
在庫回転率の低迷に対するソリューション
在庫回転率に悩む企業に当社が提案するソリューションをいくつかご紹介します。 これらのソリューションは、過去にオリバー ワイマンのクライアントによって実装されており、社内の小売専門家の経験に基づいています。
在庫コストをマーチャンダイジングレポートに追加し、ガバナンスに組み込む
測定されるものは管理されます。 したがって、Net Working Capital (NWC) とその推進要因をマーチャンダイジング レポートに組み込むことで、ビジネスからこれらの指標にさらに注目が集まることになります。 これは、これらの NWC メトリクスを既存のレポートに追加するか、より「現金文化」に重点を置いたスタンドアロン レポートに追加することで実現できます。 組み込むべき主要な指標には、未払いの在庫日数、在庫の維持コスト、手持在庫、および正味運転資本の日数が含まれます。 そうすれば、経営陣は行動を起こすためのより良い情報を得ることができます。
割引やサービス レベル調整のために在庫の多い在庫管理単位 (SKU) を特定する
ほぼすべての小売店で、特定の SKU に過剰在庫が蓄積されていることがわかります。 これらのことから始めることで、手っ取り早い勝利を得ることができるだけでなく、この在庫が蓄積する構造的な理由を見つけることもできます。 この時点で、経営陣は XNUMX つの角度から蓄積を減らすよう努めます。
- 在庫のフラッシュ: 経営者は、プロモーション方法 (ターゲットを絞ったオファー) と棚割の変更 (動きの遅い SKU をより有利な店内位置に移動する) を組み合わせることにより、蓄積された在庫の販売を促進できます。
- 補充の調整: 高在庫の SKU の定期注文を再評価して、注文の数量または頻度を減らす必要があります。
クラスタリングによる店舗レベルの品揃えの削減
店舗レベルの品揃えを減らす場合、上場廃止の「安全な」候補、つまり特定の商品の失われた売上の高い割合が同じ「クラスター」内の他の商品に再配分される候補を特定することが不可欠です。 以下の切り替え分析の例では、左側の製品には、当該製品が上場廃止になった場合に売上の大部分を吸収するほぼ代替品が存在します。 右側の製品については同じことが言えず、その製品が在庫構成から削除されると、売上がほぼ完全に失われることになります。
サービス レベルを組み合わせて切り替え可能な項目をプールする
スイッチング分析により、サービス レベルを設定する際に、在庫をプールするために製品をどこにグループ化する必要があるかを通知することもできます。 高度に切り替え可能な製品 (上の左側の日焼け止めなど) の場合、共有安全在庫がそのクラスター内のすべての製品にサービスを提供できるため、各製品に安全在庫が必要なくなります。 安全在庫の管理を個々の製品レベルからクラスターレベルに切り替えることで、手元にある安全在庫の総量が大幅に削減されます。 顧客の意思決定ツリーを使用すると、クラスター内のすべての製品が高度に切り替え可能であることを確認できます。
ケーススタディ – これにどのような価値があるのか
ケーススタディ: 売上高 25 億ドルを超える小売業者 (50% 生鮮食品)
次の事例は、生鮮食品を扱う大規模小売業者が在庫を削減し、同時にサプライヤーのパフォーマンスを最適化する方法を示しています。
オリバー ワイマンは、サプライ チェーン管理プロセスとガバナンスの合理化に従事しました。 講じられたアプローチと対策には次のものが含まれます。
- ニーズに基づいた在庫計画により、クライアントは最適なサービス レベルに達することができます。
- 在庫の流れを改善するための保管場所への SKU の特定の割り当て — これにより、配送のための在庫の準備が生鮮食品で 1.4 パーセント ポイント、非生鮮食品で 1.3 パーセント ポイント向上しました。
- 品揃えの見直しとSKUの合理化
これらのアクションにより、クライアントは次のことを達成できました。 在庫全体の 15% の削減 (全体的なコスト削減は 25.2 万ドル)、 さらにプロセスの中断が 80% 削減されます。 入荷商品について。 その後、クライアントはこれらの成果を活用しました より多様な支払い条件を交渉するため サプライヤーとの連携により、追加の手段（買掛金）を通じて運転資本が向上します。
ケーススタディ: 売上高 10 億ドルを超える小売業者
次のケースは、小売クライアント (保存食) がどのように大規模な在庫管理ソリューションを導入したかを示しています。 同社は、ナショナル ブランドとプライベート ブランドの両方を特徴とする幅広い製品構成 (遅い動きと速い動きの両方) を持ち、年間売上高は 10 億ドルを超えています。 社内能力を向上させる広範な取り組みの一環として、オリバー ワイマンは事業の運転資本を削減する任務を負っていました。
在庫をより適切に管理するためにクライアントが使用したソリューションには、次のものが含まれます。
- ガバナンス: 同社は、統一された一連の経営主要業績評価指標 (KPI) を導入しました。これにより、経営陣はどの在庫が滞っており、プロモーションや割引の強化によって移動する必要があるかについて、より焦点を当てた視点を得ることができました。
- クラスター化された品揃え: 前述したように、オリバー ワイマンはクライアントの製品を切り替え可能なクラスターにグループ化しました。これにより、SKU の合理化 (および削除) が促進され、より管理しやすい安全在庫のサービス レベルが作成されました。
- 供給の可視性: この小売業者は、在庫の流入をより適切に管理するために、新しい予測と資材要件計画 (MRP) システムを導入しました。
クライアントはできました プロジェクト終了までに在庫を25%削減する 改善しながら 在庫状況が 1.2 パーセントポイント増加 および 在庫縮小を 2% ポイント削減します。 新たに導入された供給管理と KPI ダッシュボードは、クライアントが行われた改善が持続可能であることを確認するのに役立ちました。
結論: 運転資本に関して小売業者には複数の選択肢がある
不確実性の増大と金利の上昇に直面して、より多くの現金を手元に持つこと、またはリボルバーから引き出す量を減らすことは決して悪いことではありません。 小売業者がこうした状況を乗り切るには、十分な流動性と、流動資産を迅速に現金に変えるプロセスを備えている必要があります。 在庫削減と売上高の改善は、この分野に大きな影響を与える可能性のある方法であり、それらを達成するための多くのチャネルが存在します。
ソースから オリバー·ワイマン
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