Inhaltsverzeichnis
Komplexität vereinfachen
Transformation versus Veränderung
Eine Koalition von Führern
Einschreibende Transformation
Wenn Ihnen gesagt würde, dass die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr aufgegebenes Gepäck auf Ihrem nächsten Linienflug verloren geht, bei 70 % liegt, würden Sie wahrscheinlich auf Handgepäck umsteigen, nicht wahr? (Seien Sie beruhigt: Die Wahrheit ist, dass weniger als 1 % der Taschen jemals verlegt werden.)
Würde es Sie jedoch überraschen, zu erfahren, dass 70 % aller Unternehmenstransformationen ihr Ziel nicht erreichen, viele Unternehmen jedoch weiterhin immer wieder dieselben fehlerhaften Taktiken und Missverständnisse anwenden?
Laut ForbesWeltweit tätige Unternehmen geben insgesamt jährlich über 1.3 Billionen US-Dollar allein für Initiativen zur digitalen Transformation aus. Und doch, wenn nur 30 % dieser Transformationen erfolgreich sind, werden dabei 900 Milliarden US-Dollar verschwendet. Das ist Missmanagement kolossalen Ausmaßes.
Neben erheblichen versunkenen Kosten können auch die Kosten einer gescheiterten Transformation ein Unternehmen in eine Todesspirale stürzen. Denken Sie an Eastman Kodak. Als das Unternehmen versuchte, seine Plattform umzustellen und sich auf die digitale Fotografie zu konzentrieren – etwas, das es in den frühen 1970er Jahren tatsächlich als Pionier leistete –, war es zu spät. Kodak musste 2012 Insolvenz anmelden, bevor es sich im darauffolgenden Jahr neu organisierte und aus Chapter 11 ausstieg.
Es ist wichtig zu verstehen, dass Transformation nur dann erfolgreich sein kann, wenn sie auf drei Ebenen erfolgt: individuell, organisatorisch und strategisch. Das Thema heute ist, was zu Störungen auf der Organisationsebene führt. Allzu oft liegt es daran, dass Führungskräfte und Organisationen zwei entscheidende Bedingungen nicht berücksichtigen: Erstens sind Transformationen keine linearen Prozesse und zweitens die Natur der Komplexität.
Komplexität vereinfachen
Komplexität entsteht durch dynamische Veränderungen, die sich auf Organisationen auswirken – einschließlich interner und externer Kräfte – wie unter anderem Globalisierung, Wettbewerb, Vielfalt der Belegschaft und Innovation. Durch diese Definition können wir beginnen, die Natur komplexer adaptiver Systeme zu verstehen, was ein Verständnis dafür darstellt, wie sich Komplexität in der realen Welt manifestiert.
Einfach ausgedrückt bestehen komplexe adaptive Systeme aus vielen Individuen – oft auch als „Individuen“ bezeichnet AgentS. Während jeder Agent mit einem anderen Agenten und mit Situationen und Umständen interagiert, entwickeln und verändern sich beide. Diese Agenten wiederum interagieren mit anderen Agenten, Situationen und Umständen und verändern und verschieben sich erneut. Wie Sie sehen, bleibt in einem solchen System nichts gleich, und alles kann Auswirkungen auf alles andere haben und hat dies meist auch.
Da die Dynamik des Systems nichtlinear ist, ist es nahezu unmöglich, die Handlungen, Gedanken und Wahrnehmungen der Tausenden von Akteuren, die im internen und externen System tätig sind, vorherzusagen oder zu steuern. In Wirklichkeit, alle Organisationen sind komplexe adaptive Systeme.
Entstehung ist das, was aus dem Chaos entsteht – Muster, Verhaltensweisen oder Ergebnisse entstehen aufgrund (oft einfacher) Interaktionen der Bestandteile untereinander und mit der Umgebung. Hier gibt es keinen „Führer“, der über das Verhalten des Systems entscheidet. Doch bewusste Führung kann dieses Chaos lenken und einen Rahmen für eine erfolgreiche Transformation schaffen.
Darüber hinaus ist es in komplexen adaptiven Systemen für Führungskräfte und Teams von entscheidender Bedeutung, lineare Ursache-Wirkungs-Annahmen in Frage zu stellen. Einer der Gründe, warum die meisten Unternehmen ihre Transformationsziele nicht verwirklichen, liegt darin, dass Prozesse als direkte Systeme betrachtet werden, die von einer logischen Stufe zur nächsten übergehen.
Man muss also nicht lange suchen, um Beispiele für komplexe adaptive Systeme im Alltag zu finden. Der Straßenverkehr stellt ein solches aufkommendes Phänomen dar. Wir alle teilen einige einfache Verkehrsregeln, und Autofahrer akzeptieren diese Regeln in unterschiedlichem Maße (abhängig von Ihrem Wohnort), wenn sie sich ans Steuer setzen. Da niemand diese Bedingungen direkt koordiniert, ist die Situation dynamisch und organisiert sich dennoch von selbst zu einem geordneten Verkehr.
Wie der Verkehr bestehen komplexe adaptive Systeme aus vielen unabhängigen Elementen oder Agenten, was zu sich abzeichnenden Ergebnissen führt, die allein durch die Betrachtung der einzelnen Interaktionen oft nur schwer oder gar nicht vorhersehbar sind.
Damit Unternehmenstransformationen erfolgreich sind, müssen Führungskräfte ihre Organisationen zunächst als dynamische, nichtlineare Ökosysteme betrachten. Sie müssen dann einen Einblick in die aktuellen, oft nicht formal festgelegten Regeln gewinnen, die die Verhaltensweisen und Denkweisen in dem zu transformierenden Bereich bestimmen. Sobald diese Regeln erkannt oder offengelegt werden, müssen sie außer Kraft gesetzt oder neutralisiert werden. Nur dann können Sie das Neue erfinden und in die Unternehmensstruktur integrieren.
Transformation versus Veränderung
Bevor ein Prozess skizziert wird, muss zunächst ein weiterer Faktor in Einklang gebracht werden: Veränderung und Transformation sind nicht das Gleiche.
Nach den vorherrschenden Ansichten in der meisten Managementliteratur ist Transformation einfach „große Veränderung“. Dieses Missverständnis ist nicht nur schädlich, sondern raubt Unternehmen und Organisationen auch erhebliche Chancen auf echte Wettbewerbsvorteile und Organisationserfolg.
Es ist wichtig zu erkennen, dass Veränderungen ihrer Natur nach in dem verwurzelt sind, was war, und dass sie uns an der Vergangenheit festhalten. Transformation hingegen – insbesondere innerhalb komplexer adaptiver Systeme – erfordert die Führung dynamischer Prozesse, die uns zwingen, uns der Realität zu stellen und Fakten von Interpretationen zu trennen.
Indem wir lang gehegte Überzeugungen und Fehleinschätzungen auflösen, können wir einen Raum für die Gestaltung und Umsetzung des neuen Zukunftszustands schaffen – der das Herzstück aller Unternehmenstransformationen ist.
Eine Koalition von Führern
Um die Bedingungen für die Entstehung einer beabsichtigten Zukunft zu schaffen – oder um das Unbeherrschbare in uns zu bewältigen komplexe adaptive Systeme– Unternehmen tun gut daran, die Macht von zu nutzen Führungskoalitionen.
Unter dem Gesichtspunkt der Komplexität bestehen Führungskoalitionen aus funktionsübergreifenden formellen und informellen Führungsagenten, die auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Dabei handelt es sich um eine Form der gemeinsamen Verantwortung, bei der die Führungsposition nicht auf eine Person konzentriert, sondern auf viele verteilt wird.
Um starke Führungskoalitionen zu bilden, konzentrieren Sie sich darauf, Führungskräfte auf verschiedenen Ebenen, aus verschiedenen Regionen und mit einer Vielzahl von Funktionen einzubeziehen. Der Charta der Führungskoalition besteht darin, die Transformation zu leiten, zu überwachen und durchzuführen sowie eine Vision für das neue Unternehmen zu teilen, sowohl im Hinblick auf strategische Ziele als auch auf Bestrebungen.
Einschreibende Transformation
Um die Abstimmung sicherzustellen, setzen Basisteams ihre kollektive Kraft frei, um die Herzen und Köpfe wichtiger Interessengruppen im gesamten Unternehmen zu beeinflussen. Innerhalb dieser Gruppe kann jeder am Arbeitsplatz durch soziales Kapital eine Führungspersönlichkeit werden.
Wie beschrieben, Wahlkreise sind Gruppen, die gemeinsame Verpflichtungen oder Anliegen haben – sie müssen nicht alle Executive Vice Presidents sein oder innerhalb derselben Branche koexistieren. Ein möglicher Wahlkreis könnte beispielsweise aus Vertretern bestehen, die seit mehr als 15 Jahren für ein Unternehmen tätig sind und kurz vor dem Ruhestand stehen. Diese Gruppe würde von Natur aus viele der gleichen Anliegen teilen, und durch die Nutzung eines Einschreibungsteams, das aus einer oder mehreren Personen dieser Gruppe besteht, wäre die Wahrscheinlichkeit höher, dass die Teams Herzen und Köpfe gewinnen, um Maßnahmen zu ergreifen.
Sobald die Agenten in einem Unternehmen wirklich in die von der Führungskoalition dargelegten Strategien und Taktiken eingebunden sind, kann eine Organisation auf ihrem Weg zur Transformation zuversichtlich sein. Wohingegen ein Mangel an Schwung Obwohl viele Transformationsinitiativen oft zum Scheitern verurteilt sind, sind die Registrierungsteams in der Lage, die für die Transformation erforderlichen Verpflichtungen einzuhalten.
Quelle aus Abzeichen
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