Umgang mit der divergierenden Verbraucherlandschaft

Einkommensungleichheit, so die Vereinten Nationen¹, nimmt für mehr als 70 Prozent der Weltbevölkerung zu, insbesondere in den am weitesten entwickelten Ländern und einigen Ländern mit mittlerem Einkommen. Wenn man das Kaufverhalten der Verbraucher beobachtet, wird diese Ungleichheit deutlicher – und polarisierender.

Einerseits steigt die Nachfrage nach Premiumprodukten, die bestimmte gewünschte Vorteile bieten und ein eindeutiges Wertversprechen bieten. Andererseits steigt auch die Nachfrage nach hochwertigen Produkten, bei denen die Kunden preissensibel sind und sich auf die Produktfunktionalität konzentrieren, stark an. Seit der Finanzkrise von 2008 erwirtschaften die Discounter eine starke Performance, und Value-Marken generieren hohe Verkaufsmengen und tragen erheblich zum Gewinn der Unternehmen im Bereich Fast Moving Consumer Goods (FMCG) bei. Angesichts der aktuellen wirtschaftlichen Lage wird davon ausgegangen, dass sich beide Enden des FMCG-Spektrums in Zukunft gut entwickeln werden.

Angesichts der zunehmenden Kluft in der Verbraucherlandschaft zwischen Premium- und Value-Segmenten reicht ein einziger Massenmarktansatz nicht mehr aus. Beispielsweise unterscheiden sich die Vertriebskanäle grundsätzlich aufgrund der unterschiedlichen Kaufmuster zwischen diesen Segmenten: Direct-to-Customer-Modelle sind im Premium-Segment beliebt, während Discounter und Cash-and-Carry im Value-Segment dominieren. Während die Pandemie einige Verschiebungen in diesem Muster hervorrief, insbesondere im Direktvertriebsbereich, gehen wir davon aus, dass die aktuellen Inflationstrends zu einer stärkeren Divergenz in den Kaufmustern führen werden.

Letztendlich müssen Konsumgüterunternehmen ihre Geschäfts- und Betriebsmodelle ganzheitlich überdenken, um für jedes Verbrauchersegment einen maßgeschneiderten Ansatz zu verfolgen. FMCGs müssen ihre Portfolios aktiv verwalten und ihre strategische Ausrichtung festlegen, um ihre Ziele in einem hart umkämpften Umfeld mit gemischten Wachstumsaussichten in entwickelten Märkten zu erreichen. Einige Akteure sind möglicherweise unentschlossen, ob sie dies organisch oder anorganisch erreichen sollen.

Wachsende Ungleichheiten verschärfen das Kaufkraftgefälle

Die Globalisierung hat den Lebensstandard von Millionen Menschen in Entwicklungsländern in den letzten Jahrzehnten erheblich beeinflusst. Der wirtschaftliche Aufholprozess der Entwicklungsländer trägt dazu bei, die allgemeine Einkommenslücke zwischen reichen und armen Ländern zu verringern.

Auch wenn die Einkommensniveaus der Industrieländer noch nicht erreicht sind, kann sich ein großer Teil der Bevölkerung in Entwicklungsländern inzwischen komfortable Lebensbedingungen leisten und hat Zugang zu Mobilität und angemessener Gesundheitsversorgung. Wenn wir jedoch die einzelnen Länder betrachten, beobachten wir ein anderes Muster: Die Ungleichheiten bei Wohlstand und Einkommen haben in den meisten Regionen zugenommen, unabhängig vom Entwicklungsstand.

Steigende Einkommensungleichheit führt direkt zu einer ungleichen Vermögensverteilung zwischen reichen und armen Haushalten, was wiederum zu einem wachsenden Kaufkraftgefälle führt, was die Polarisierung in der Verbraucherlandschaft fördert. Das traditionelle Massenmarktsegment verliert zunehmend an Bedeutung gegenüber den schnell wachsenden Extremen der Kundenlandschaft: dem Premium- und Value-Segment.

FMCG steht vor einer parallelen Dichotomie

Der Kapitalmarkt stellt klare Leistungserwartungen an FMCG-Akteure. Analysiert man die Aktienkursentwicklung führender börsennotierter Hersteller in den letzten Jahren, so stellt man fest, dass Unternehmen, die ein nachhaltiges und profitables Umsatzwachstum von >2 Prozent pro Jahr und eine gesunde EBIT-Marge von >15 Prozent erzielen, von den Anlegern gut angenommen werden und zugelegt haben ihre Marktkapitalisierung.

Das organische Wachstum reicht möglicherweise nicht aus, um Umsatzverluste aufgrund von Veräußerungen auszugleichen, FMCG-Akteure werden jedoch aufgefordert, aktiv nach vielversprechenden Zusatzakquisitionen zu suchen. Dies führt dazu, dass FMCG-Akteure ihre Portfolios in zwei Hauptbereiche umstrukturieren: „Value“ abstoßen und gleichzeitig in wachstumsstarke Premiumbereiche investieren.

Im Hinblick auf die Veräußerung zeigt die Analyse, dass die Top-Kategorien üblicherweise als „Wert“ kategorisiert werden. Dazu gehören verpackte Lebensmittel, bei denen es sich überwiegend um Marken handelt, die als weniger gesunde Optionen gelten: frittierte oder zuckerbasierte Snacks und nährstoffarme Angebote auf Weizenbasis. Bei Erfrischungsgetränken handelt es sich größtenteils um zuckerhaltige Getränkemarken, die zunehmend nicht mehr mit den Verbraucherpräferenzen nach gesunden, zuckerfreien/zuckerreduzierten Getränken vereinbar sind².

FMCG-Unternehmen reagieren auf moderne Trends und veränderte Verbrauchergewohnheiten, indem sie ihre Produktportfolios durch Investitionen anpassen. Zum Beispiel:

• Im Beauty-Segment tätige FMCG-Unternehmen haben ihr Hautpflegegeschäft durch Akquisitionen, insbesondere im High-End-Produktspektrum, gestärkt.
• Berücksichtigen Sie veränderte soziodemografische Faktoren, indem Sie Ihr Portfolio um Inkontinenzprodukte für Erwachsene im Einzelhandel erweitern, ein schnell wachsendes Produkt, das den Bedürfnissen einer alternden Gesellschaft gerecht wird.
• Entwickeln Sie gesündere und weniger schädliche Alternativen, indem Sie neue Produkte entwickeln oder etablierte Produkte durch gesündere Inhaltsstoffe und Elemente ersetzen.

Bereiten Sie sich auf den Sieg vor

Da FMCG-Unternehmen eine neue Wachstumsära einläuten wollen, müssen sie einen robusten, umsetzbaren Fahrplan entwickeln, wie sie den Umsatz steigern und die Margen verbessern können, um einen maximalen Geschäftswert zu erzielen.

Die ersten zwei Jahre der Pandemie und die aktuellen wirtschaftlichen Bedingungen haben den Trend zur Premiumisierung verlangsamt. Dennoch gehen wir davon aus, dass der Polarisierungstrend zwischen Wert und Prämie mittelfristig an Dynamik gewinnen wird, da der Inflationsdruck den Trend zur Einkommensungleichheit beschleunigen könnte. Dies wird zu einer anhaltenden Heiligung der Mitte führen, in der es unwahrscheinlich ist, dass der traditionelle Einzelhandel auf dem Massenmarkt zurückkehrt.

In dieser Zeit erwarten wir in den kommenden drei Jahren eine zunehmende Deal-Aktivität, da Konsumgüterunternehmen ihre Portfolios aktiv gestalten und nicht zum Kerngeschäft gehörende, wachstumsschwächere und margenschwächere Geschäfte veräußern, insbesondere im Value-Segment, da der Druck aktiver Investoren zunimmt.

Um in diesen Zeiten gut aufgestellt zu sein und die Chancen der Schwellenländer zu nutzen, müssen sowohl Konsumgüterunternehmen als auch Private-Equity-Investoren vorbereitet sein.

Konsumgüterunternehmen

Angesichts der oben beschriebenen Marktentwicklungen empfiehlt es sich für Konsumgüterunternehmen, einen strukturierten, vierstufigen Ansatz zu verfolgen:

1. Gestalten Sie das Portfolio: Analysieren Sie Ihr aktuelles Geschäfts- und Markenportfolio auf der Grundlage der gesamten Gruppenstrategie gründlich in allen Regionen im Hinblick auf die Attraktivität jedes einzelnen Geschäfts, seine Passung zur Gruppenstrategie und das Synergiepotenzial. Identifizieren Sie mögliche Anpassungen, analysieren Sie ihre Machbarkeit, quantifizieren Sie ihre Auswirkungen und priorisieren Sie sie für eine endgültige Entscheidung.
2. Kleiden Sie die Vermögenswerte: Nehmen Sie sich bei zu veräußernden Vermögenswerten Zeit, um sie auf die Marktsondierung vorzubereiten. Ziel sollte es sein, zum maximalen Transaktionswert zu veräußern und so den erforderlichen finanziellen Spielraum für Wachstumsinvestitionen zu erhalten. Assets sollten daher eigenständig betreibbar sein, um Transaktionssicherheit zu gewährleisten und Finanzinvestoren anzulocken, und auf eine optimierte, schlanke und – insbesondere während des Due-Diligence-Prozesses – vertretbare organisatorische Kostenposition ausgelegt sein. Darüber hinaus sollte der Transformationsprozess durch eine solide, umsetzbare Roadmap zur Umsatzsteigerung und Verbesserung der Margen für einen maximalen Geschäftswert untermauert werden.
3. Setzen Sie die Segel für Wachstum: Organisches Wachstum reicht möglicherweise nicht aus, um Umsatzverluste aufgrund von Veräußerungen auszugleichen, Sie müssen jedoch aktiv nach vielversprechenden Zusatzakquisitionen suchen. Allerdings ist die Ziellandschaft angesichts der zahlreichen lokalen und Premium-Nischenanbieter, die in den letzten 10 Jahren entstanden sind, stärker fragmentiert. Daher wird es wahrscheinlich immer wichtiger, bei der Identifizierung und Priorisierung von Zielen hervorragende Leistungen zu erbringen, um die „richtigen“ Vermögenswerte auszuwählen.
4. Smart integrieren und Mehrwert schaffen: Angesichts der zunehmenden Zahl kleinerer Akquisitionen ist ein Deal-Playbook mit ausreichend Flexibilität der Schlüssel zur Sicherstellung der Wertschöpfung. Dies kann insbesondere in der Integrationsphase wichtig sein, da hier häufig ein Wertverfall zu verzeichnen ist. Neue Marken brauchen genügend Raum, um sich zu entwickeln und zu gedeihen, ohne Kompromisse bei den Synergien einzugehen, die sich im Rahmen einer professionellen und skalierbaren Betriebsplattform ergeben, die die Gruppe bereitstellt.

Private-Equity-Fonds

Nicht zum Kerngeschäft gehörende Veräußerungsaktivitäten werden wahrscheinlich spannende Möglichkeiten für Private-Equity-Fonds schaffen, insbesondere für solche mit Erfahrung in der Wertschöpfung aus komplexen Ausgliederungen und Unternehmen mit geringem Wachstum. Für die Zukunft sehen wir zwei wichtige Erfolgsfaktoren für Private-Equity-Firmen, die sich aktiv im Konsumgütersektor engagieren möchten:

1. Wenden Sie erweiterte Analysen an: Sich auf einen Deal vorzubereiten, sobald Gerüchte über einen Verkauf von Vermögenswerten auf dem Markt kursieren, erweist sich oft als zu spät. Antizipieren Sie Entwicklungen frühzeitig und stehen Sie mit den M&A-Abteilungen großer Konsumgüterunternehmen in Kontakt, um sich vor Beginn des Dealprozesses eine führende und vorteilhafte Position zu verschaffen. In diesem Zusammenhang gewinnt ein zukunftsorientierter, datengesteuerter Analyseansatz zur Vorhersage von Aktivitäten auf der Unternehmensverkäuferseite immer mehr an Bedeutung.
2. Haben Sie eine Vision: Gewinnen Sie ein tiefes Verständnis der zugrunde liegenden Trends, die das spezifische Marktsegment eines Vermögenswerts bestimmen. Entwickeln Sie einen klaren Fahrplan für die Transformation des Unternehmens über den gesamten Investitionszyklus und stellen Sie die „richtigen“ Ressourcen in Bezug auf Finanzierung und professionelle operative Unterstützung bereit, um das Unternehmen bei der Erreichung gemeinsam definierter Ziele zu unterstützen.

Für weitere Informationen darüber, wie Unternehmen mit der divergierenden FMCG-Landschaft umgehen, wenden Sie sich bitte an Javier Rodriguez Gonzalez oder einen der Hauptautoren, Marcel Hagemeister oder Jan Rüther.

Fußnoten: 

^{1 Quelle: Weltweite Ungleichheitsdatenbank, Euromonitor
2 Quelle: KPMG-Analyse, Euromonitor}

Quelle aus KPMG

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