預け荷物が次の商用便で紛失する可能性が 70% であると言われたら、おそらく機内持ち込み手荷物に切り替えるでしょう。 (安心してください。実際のところ、置き忘れられるバッグは 1% 未満です。)
しかし、全企業変革の 70% がその目的を達成できていないにも関わらず、多くの企業が同じ壊れた戦術や誤解を繰り返し実行し続けていることを知ったら驚かれるでしょうか?
による フォーブス, グローバル企業は、デジタル変革への取り組みだけで年間合計 1.3 兆 30 億ドル (USD) 以上を費やしています。 それでも、これらの変革のうち 900% のみが成功した場合、その過程で XNUMX 億ドルが無駄になります。 これは途方もない規模の管理ミスです。
多額の埋没費用に加えて、変革の失敗による出費により、企業は死のスパイラルに陥る可能性があります。 イーストマン・コダックについて考えてみましょう。 同社がデジタル写真（実際に 1970 年代初期に先駆けて開発したもの）に焦点を当ててプラットフォームを変革しようとしたときには、もう手遅れでした。 コダックは2012年に破産申請を余儀なくされたが、翌年には再編して連邦破産法第11条から脱却した。
変革は、個人、組織、戦略の XNUMX つのレベルで変革が行われた場合にのみ成功することを理解することが重要です。 今日のテーマは、組織レベルでの破綻の原因についてです。 多くの場合、リーダーや組織が XNUMX つの重要な条件を説明できていないことが原因です。XNUMX つ目は、変革は直線的なプロセスではないということ、XNUMX つ目は、複雑さの性質です。
複雑さを単純化する
複雑さは、グローバリゼーション、競争、従業員の多様性、イノベーションなどの変動要素の中で、内部および外部の力を含む組織に影響を与える動的な変化から生じます。 この定義を通じて、複雑な適応システムの性質を理解し始めることができます。これは、複雑さが現実世界でどのように現れるかを理解することを表します。
単純に定義された複雑な適応システムは、多くの個人で構成されています。 エージェントs. 各エージェントが別のエージェントと、また状況や状況と相互作用するにつれて、それぞれが進化し、変化します。 これらのエージェントは、他のエージェント、状況、状況と相互作用し、再び変化し、変化します。 ご覧のとおり、このタイプのシステムでは同じ状態を保つものは何もなく、すべてが他のものに影響を与える可能性があり、ほとんどの場合実際に影響を及ぼします。
システムのダイナミクスは非線形であるため、内部および外部システムに関与する何千ものエージェントの行動、思考、認識を予測したり命令したりすることはほとんど不可能です。 実際には、 を 組織は複雑な適応システムです。
出現 それは混沌から生じるものです。パターン、行動、または結果は、構成要素同士や周囲の環境との（多くの場合単純な）相互作用によって生じます。 ここには、システムの動作を決定する「リーダー」は存在しません。 しかし、意図的なリーダーシップがこの混乱を導き、変革を成功させる枠組みを構築することができます。
さらに、複雑な適応システムでは、リーダーとチームが線形の因果関係の仮定に挑戦することが不可欠です。 ほとんどの組織が変革の目標を実現できない理由の XNUMX つは、プロセスが XNUMX つの論理段階から別の論理段階に進む直接的なシステムとみなされているためです。
つまり、日常生活の中で複雑な適応システムの例を見つけるのに苦労する必要はありません。 高速道路の交通は、まさにそのような新たな現象を表しています。 私たちは皆、道路に関するいくつかの簡単なルールを共有しており、ドライバーはハンドルを握るときにさまざまな程度でこれらのルールを受け入れます（住んでいる場所によって異なります）。 これらの状況を直接調整する人がいないため、状況は動的ですが、秩序ある交通へと自己組織化されます。
交通と同様、複雑な適応システムは多くの独立した要素やエージェントによって構成されており、個々の相互作用を観察するだけでは予測が困難、または不可能であることが多い、新たな結果をもたらします。
企業の変革を成功させるには、リーダーはまず組織を動的で非線形のエコシステムとしてアプローチする必要があります。 次に、変革すべき領域の行動や思考を組織化している、正式に設定されていないことも多い、現在導入されているルールについて洞察を得る必要があります。 これらのルールが区別または明らかにされたら、解除または無力化する必要があります。 そうして初めて、新しいものを発明し、それを企業のハードウェアに実装することができます。
変革と変化
プロセスの概要を説明する前に、最初に調整する必要がある追加の要素が XNUMX つあります。変更と変革です。 同じではありません.
ほとんどの経営関連の文献に見られる一般的な見解によれば、変革は単なる「大きな変化」です。 この誤解は有害であるだけでなく、企業や組織が真の競争上の優位性や組織の成功を得る重要な機会を奪います。
変化はその性質上、これまでのことに根ざしており、それが私たちを過去に執着させ続けるものであることを認識することが重要です。 一方、変革、特に複雑な適応システム内での変革には、現実と向き合い、事実を解釈から切り離すことを強制する、主導的な動的なプロセスが必要です。
長年の信念や誤解を剥がすことで、企業のすべての変革の中心となる新しい未来の状態を設計し、実装するためのスペースを作り出すことができます。
リーダーの連合
意図した未来が出現するための条件を作り出すこと、または自分の中で管理できないものを管理すること 複雑な適応システム—企業は、次のような力を活用するのが賢明です。 リーダーシップ連合.
複雑さというレンズを通して見ると、リーダーシップ連合は、共通の目標に向かって機能する、職能を超えた公式および非公式のリーダーエージェントで構成されています。 これは、リーダーシップの地位が XNUMX 人に集中するのではなく、多数の者で共有される、責任の共有の一形態です。
強力なリーダーシップ連合を形成するには、さまざまなレベル、幅広い地域、さまざまな職能のリーダーを参加させることに重点を置きます。 の 指導者連合憲章 変革を主導し、監視し、実行するとともに、戦略的目標と願望の両方の観点から新しい企業のビジョンを共有することです。
変換の登録
連携を確保するために、草の根チームは集合的な力を発揮して、企業全体の主要な支持者の心に影響を与えます。 このグループ内では、職場内の誰もがソーシャル キャピタルを通じてリーダーになることができます。
定義されているように、 選挙 コミットメントや懸念を共有するグループです。全員が執行副社長である必要も、同じ部門内で共存する必要もありません。 たとえば、考えられる選挙区の 15 つは、企業に XNUMX 年以上勤務し、退職が近づいているエージェントで構成されている可能性があります。 このグループは本質的に同じ懸念の多くを共有しており、このグループ内の XNUMX 人以上の個人で構成される登録チームを活用することで、チームは行動に移すために心を掴む可能性が高くなります。
企業内のエージェントがリーダーシップ連合によって定められた戦略と戦術に真に登録されると、組織は自信を持って変革に向けた取り組みを進めることができます。 一方 勢いのなさ 多くの変革の取り組みが頓挫する可能性がありますが、登録チームは変革を達成するために必要な取り組みを継続できます。
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